Nie ma zmian organizacji bez zmiany kultury

Na początek przypowieść. Na pewnym obszarze żyły obok siebie dwa plemiona. Jedno było plemieniem myśliwych, a drugie rolników. Myśliwi żyli w lasach, w małych grupach, działali szybko i zwinnie, podrywali się do ataku gdy zwietrzyli zwierzynę, często przenosili się z miejsca na miejsce, mieli jednego wodza, a większość przedmiotów codziennego użytku mieli zrobionych ze skór, rogów i kości zwierząt. Rolnicy żyli w dolinie, budowali duże wioski, które rzadko opuszczali, pracowali systematycznie i zgodnie z porami roku, mieli wykształconą starszyznę wioskową, a używali przedmiotów z drewna, wełny, lnu i metalu. Oba plemiona były w miarę syte i zadowolone, czasami tylko spoglądały na drugie plemię – albo z zaciekawieniem albo z poczuciem wyższości.
Niestety, zza gór coraz częściej oba plemiona padały ofiarą ataków trzeciego wojowniczego plemienia, które najeżdżało ich tereny, grabiło ich i uprowadzało w niewolę.
Któregoś dnia przywódcy obu plemion zdecydowali, że aby skutecznie obronić się przed wrogami, należy się połączyć w jedno duże plemię i wspólnie stawić czoła najeźdźcom. Oczekiwano, że rolnicy nauczą się posługiwać łukiem i walczyć wręcz, a myśliwi nauczą się budować obronne siedziby i organizować obronę.
Integracja rolników i myśliwych nie należała do łatwych. Jedni przekonywali drugich o wyższości swoich narzędzi, swoich metod, swojej organizacji i swojego trybu życia. Przy silnej presji starszyzny, żeby się łączyć i współpracować bywało tak, że myśliwi zabierali się za oranie ziemi oszczepem, a rolnicy szli na polowanie z motykami. Rolnicy szli w pole w pojedynkę i brakowało im rąk do pracy, a myśliwi organizowali wielkie polowania, które tylko płoszyły zwierzynę. I tak dalej.
Dalszych scenariuszy mogłoby być kilka:
• Jedna z grup uzyskała przewagę i narzuciła swoją kulturę drugiej. Wskutek tego powstało duże plemię myśliwych lub rolników i wszyscy musieli się podporządkować tej jednej kulturze. Nieprzystosowani skończyli wygnaniem lub zostali zabici.
• Powstała wspólna kultura myśliwsko-rolnicza, gdzie jedni i drudzy zapewniali dla wspólnego dobra chlebek i dziczyznę i żyli szczęśliwie (Nawiasem mówiąc, przydałoby się wcześniej wynaleźć handel). Niestety, stało się to dopiero w trzecim pokoleniu, kiedy nie żył już nikt kto pamiętał czasy przed połączeniem.
• Obie grupy tak zażarcie ze sobą walczyły o to, która jest lepsza, aż w końcu najechało plemię z gór i bez trudu zajęło ich ziemię, a ich wszystkich pozabijało.
Jaki z tego morał? Przy połączeniu różnych organizacji często popełniany jest błąd nadmiernej wiary w synergię i potencjał, który to połączenie obudzi. Przyjmuje się, że nowa organizacja przejmie korzyści z obu łączonych i zacznie intensywnie się rozwijać. Takie myślenie jest często błędne i zarażone nadmiernym optymizmem.
Przeprowadzając łączenie organizacji lub głęboką zmianę wewnętrzną (na przykład transformację agile) pierwszą rzeczą jest uświadomienie, że taka zmiana nie polega w istocie na zmianie struktury organizacyjnej, metodyki pracy, ścieżek komunikacji, ale jest zmianą kulturową. Niestety, często nie zauważamy, że kultura organizacji to nie jest pudełko z klockami, z których można wybierać wedle uznania najładniejsze klocki, ale złożona układanka elementów, powiązanych ze sobą w skomplikowaną całość.
Nie należy się spodziewać entuzjazmu pracowników dla zmian kulturowych. Raczej będą im towarzyszyć tarcia i walki, frustracja, podejrzliwość wynikające z naruszenia obszarów komfortu sprzed zmiany. W ostatecznym rachunku wiele organizacji, mimo że przeprowadziło głębokie zmiany organizacyjne, nigdy nie zrosły się kulturowo i wiele lat po zmianie nadal były wewnętrznie rozdarte. W innych przypadkach kończyło się dużą utratą najlepszych ludzi i de facto budowaniem organizacji od nowa.
Jedną przyczyną jest oczywiście naruszenie obszaru komfortu sprzed zmiany, co rodzi oczywisty opór. Ale jest też i druga przyczyna, że zmieniając kulturę w z góry ustalony sposób pomija się pewne jej elementy, które, jakkolwiek by je negować, działały przed zmianą w sposób zadowalający i traktując je wybiórczo doprowadza się do chaosu i rozkładu całej organizacji. Tych elementów nie da się wypreparować z organizacji, bo właśnie są wynikiem określonej kultury.
Nowej kultury nie sposób zaplanować. Musi ona być pewną wypadkową zderzenia obu kultur składowych, ale też ma w sobie duży element niewiadomego. Kultura tworzy się na wszystkich poziomach, zbyt silne sterowanie tym procesem równa się totalitaryzmowi. Nie należy zmuszać ludzi do przyjęcia innej kultury, jakkolwiek lepsza by się ona nie wydawała. Raczej należy konsekwentnie wskazywać jej wzorce, ale pozwolić ludziom samodzielnie odnaleźć swoje miejsce w nowej kulturze, którą dopiero stworzą.
Czy więc prowadzenie zmian kulturowych skazane jest na klęskę? Oczywiście, że nie musi tak być, pod warunkiem, że zwraca się uwagę na następujące aspekty:
1. Należy wyzbyć się nierealnych oczekiwań, że zmiana kulturowa nastąpi szybko i automatycznie, że zostanie przywitana z entuzjazmem przez organizację. Zmiany kulturowe następują powoli i wymagają systematycznej pracy
2. Należy postawić konkretne cele dla zmiany kulturowej i uzgodnić wzorce postaw dla nowej kultury, na bardzo wysokim poziomie tak, aby były zrozumiałe, jasno zakomunikowane i stanowiły raczej inspirację niż ograniczenie
3. Trzeba chronić to, co działało dobrze przed zmianą, zawierać mądre kompromisy pomiędzy wizją a możliwością realizacji, korygować wizję w miarę postępu
4. Integracja kulturowa jest obarczona niepewnością. Nie da się do końca przewidzieć, jaki będzie ostateczny wynik. Kultura jest w dużym stopniu nieprzewidywalna
5. Konieczne jest zdecydowane przywództwo i jasno postawione cele, ale trzeba pozwolić rozwijać się kulturze samodzielnie na wszystkich poziomach i uruchomić potencjał tkwiący w ludziach

Obecnie zmiany kulturowe IT są codziennością wielu firm – od tego jakie osiągną rezultaty tych zmian może zależeć ich dalszy rozwój bądź nawet być albo nie być na rynku.